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        市場故事

        經銷商存亡進退定律

        來源:銷售與市場  發布時間:2012-6-14 15:40:25  點擊數:3308

        成長定律:
          定律1:經銷商發展的主要障礙——“創辦人陷阱”。
          創業初期,創辦人的勇氣和決心,是支持稚嫩的企業在嚴酷環境下得以生存的最原始力量。此時企業的成長命運系老板一念,“我”(老板)大于“我們”(企業和企業的所有人),“我們”由“我”決定,老板的意識、風格、魅力決定一切,企業的發展靠老板在一線抓機會,某種意義就是“玩投機”“玩技巧”。
          經銷商發展到一定規模,就會陷入“創辦人陷阱”,曾經支持企業發展的精神力量,可能成為持續發展的障礙。因為隨著企業規模的擴大,“我” 與“我們”的關系發生了微妙的變化。
          從前,老板是企業的絕對支柱,離開老板就玩不轉;現在,老板的作用在大大下降,很多事情在老板不知情的情況下就做了。
          以前,做決策是老板一人說了算,想找人商量都找不到合適的人;現在,得組成個像樣的決策班子,發揚民主的作用了。
          以前,老板的核心隊伍是幾個共同創業、忠心耿耿的馬仔,他們經常被老板,罵的“狗血噴頭”,卻還得意洋洋--因為在“江湖管理”體系中,“挨罵”是老板的一種“寵愛”方式;現在,專職人員、職業經理人成為企業骨干,他們可以承受批評,但不接受“挨罵”。一位大企業的老板曾經這樣說:“我可以罵一起創業的人,但絕不罵戴眼鏡的人。”他的意思是:戴眼鏡的知識分子臉皮薄,罵不得。
          以前,老板在管理上一竿子插到底,所有政策、制度、計劃、盈虧都裝在老板一個人的腦子里;現在,管理層次從一級變為兩級、三級,管理要有制度,行動要有計劃,盈虧要有核算。
          以前,老板的話就是企業的規矩;現在,老板指定的制度,自己要帶頭執行,否則,制度就形同虛設。
          企業的發展過程,也是老板的重要性不斷降低的過程。如果老板人仍沉湎于小企業的那種“君臨天下”的良好感覺,老板就會成為企業據需成長的障礙。
          一些企業曾經要求我們做員工培訓,我們了解企業實際情況后經常直言不諱的告訴老板:“培訓先從老板開始。”對一些換了無數部下仍然難有作為的企業,我們最終建議通常是“換老板”。
          要避免創辦人陷阱,就要求老板在企業發長到一定規模時表明一種心態:個人愿意服從企業。只有“我們”大于“我”的企業,才能真正發展壯大。
          企業初期,老板幾乎是企業成長的唯一動力。創業成功,老板可能成為企業成長的障礙。
          創業初期,企業成長的主要資源不是資金而是老版的決心。此時,老板就是企業,企業就是老板。

          定律2:大樹底下不長草。“英雄老板”往往難以成就“英雄企業”。
          長沙遠大的老板張躍曾說:“剛創業時,我發現自己能夠以一當十,以一當百,但最終發現自己不能以一當千,以一當萬。”而英雄企業一定要找到以一當萬的東西。
          對比小經銷商的“小老板”和大經銷商的“大老板”,我們發現兩者在能力和對待人才上有眾多差異。
          “小老板”往往精明能干,全能全職,不可或缺;“大老板”因為不作具體的事,似乎“可有可無”。
          “小老板”往往不諒解部下的錯誤;“大老板”往往對部下的小錯誤“視而不見”。古話說:“水至清則無魚,人至察則無徒。”作家吳稼祥說:“作為上級,不能看不到不下的缺點,也不能老盯著不下的缺點??床坏饺秉c會用錯人;老盯著,會沒人用。”
          “小老板”往往喜歡“有才外露”,通過“外露”讓別人不敢小看自己,讓才能為自己壯膽;“大老板”往往“有才不露”,把露臉的機會讓給不下,自己才能自有企業為自己作證。
          “小老板”遇到能力欠缺的部下,經常會說“還不如自己親自干”,因此,部下的能力可能永遠得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下,要么要不下培養合格,要么換合格的人。
          “小老板”發現部下的工作沒做好往往批評甚至責罵部下;“大老板”發現同樣的問題,如果是責任心問題才批評,如果是能力問題則指導、幫助部下。
          大樹底下不長草。“小老板”的過分能干,往往是部下不能干的原因。那些能夠“以一當十、以一當百”的老板,終究發現自己不能“以一當千” 。因此,培養部下、帶出一支隊伍,是比發揮老板個人才干更重要的工作。“英雄老板”只是成就小企業,只是“英雄團隊”才能成就企業。

          定律3:不親力親為,經銷商做不好;事必躬親,經銷商做不大。
          經銷商做市場靠的是感覺,不親自做市場就沒有感覺。但是,如果每天都泡在市場上,又會發生感覺疲勞,同時對市場沒有感覺,這就是所謂的“審美疲勞”。
          經銷商經常犯2個極端的錯誤:要么事必躬親,整天泡在市場上,把自己等同一個業務員;要么長期遠離市場,只是出現問題時才去一線解決。
          經銷商要想做大,市場主要靠部下去做,老板自己是做不了多大市場的。但是,靠部下去做市場不等于靠部下去摸著石頭過河,部下要靠老板指導。老板要能夠指導部下,就必須每月要有2-3天的時間親自去感受市場,而不是走馬觀花看市場。

          定律4:小經銷商,規范管理會加大成本;大經銷商,不規范管理會加大風險。
          科班出身的人往往做不了小生意,因為他們總是以做大企業的模式做小企業。規模不大機構不少,事情不多規矩不少。
          而沒有受過專業訓練的人往往沒有那么多規矩流程,兵來將擋,水來土屯,運作的很好。但是,一旦規模做大,經銷商就會發現以前那幾招不靈了,才想起來規矩、流程的重要性。
          小經銷商運作的著眼點是機會,因為規模小沒有什么資本,只有抓住機會才能成功。大經銷商首先要回避風險,然后才考慮抓住機會。機會需要在亂中找尋,風險需要靠流程制度回避。

          定律5:經銷商能管多少人,就能做多大生意。
          經銷商從創業開始,基本上要經歷這樣幾個階段:
          第一階段:夫妻店。此時,銷量不可能大,客戶多了就忙不過來。
          第二階段:夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主,只能打雜,對開發市場作用不大。
          第三階段:老板+業務員。銷量可能擴大,但不敢招很能干的業務員。
          第四階段:老板+業務主管+業務員隊伍+服務人員+會計。市場能夠無限擴大,實行公司化管理,專業化分工。
          這是一個人員不斷增加的過程,或者說因為人員不斷增加,業務逐漸擴大的過程。很多經銷商做不大,就是因為不敢找人:一怕銷量太小,養不起;二怕不可靠不敢用,只敢用親戚,害怕優秀業務員成為對手;三怕能力太差,不管用;四怕不會管理,不知道如何用人。
          實際情況往往是:第一,不是“銷量太小,養不起”,而是“不敢用人銷量太小”。招人初期,可能銷量養不起人,但如果不敢招人,銷量就永遠上不去。第二,很多經銷商心目中的“能人”是自己的“影子”,所以才出現下列現象:能力太差,不管用;能力太強,不敢用。

          定律6:做小經銷商靠悟性,做中等經銷商靠專業,做大經銷商靠管理。
          做小經銷商靠直覺、悟性,這些來源于一線的摸爬滾打。我們經??吹叫〗涗N商有一些小點子、小技巧。
          做中等經銷商就需要專業判斷,沒有專業判斷就趕不上行業變化的節拍。
          做大經銷商積累了足夠的資源,不靠自己做事而靠別人做事,缺乏在一線摸爬滾打的經歷,直覺、悟性就少了。但只要有足夠的管理能力,完全可以把眾多員工調動起來,充分利用他們的直覺、悟性。

          定律7:創業型的經銷商要么自己成為職業經理人,要么聘請職業經理人,否則很難從創業企業變為正常企業。
          劉備是創業型的老板,諸葛亮是職業經理人。劉備終身都沒有從創業老板成為職業經理人,但聘請了諸葛亮做職業經理人,才有了天下三分的局面。
          有的企業總是處于創業階段,以創業管理的方式管理已經規?;钠髽I,肯定做不大。這種企業總是在抓機會,而沒有集聚資源,把機會發揮到極致。他們總是在調整、試錯,卻沒有把已經被證明是正確的東西推而廣之。
          總是處于創業階段的企業總是處于創業的興奮當中,而正常經營的企業有可能是平淡,甚至枯燥無味的。
          如果一個老板創業上了癮,不能成功的轉型為企業經理人,那么不妨把企業管理的位置讓給職業經理人自己埋頭于創業。因為創業成功需要老板,正常經營則需要職業經理人。

          定律8:產品有升值的空間,經銷商才有操作空間。
          品牌產品好賣不賺錢,非品牌產品賺錢不好賣,幾乎所有經銷商都陷于這兩難困境,解困思路就是“經銷有升值潛力的產品”。
          希望集團四兄弟分家時,華西希望的老總陳育新沒有使用希望品牌,而是自己創一個“萬千”飼料品牌,此時,經銷商面臨的選擇是繼續做“希望”還是做“萬千”。大多數人選擇了“希望”,而少數有思路的人選擇了“萬千”。
          由于“希望”與“萬千”系出同宗,品質差不多,而“萬千”的價格低卻一些,升值空間要大得多。有些經銷商就把低價的“萬千”飼料賣出了“希望”的價格,獲得了超額利潤。
          選產品就像選股票,既不是選高價股,也不是選低價股,而是選潛力股,即現在價格低而未來會漲上來的股票。
          只有產品有升值的空間,經銷商才有操作空間,才有利潤空間。


        家族定律
          定律1:家族企業并不可怕,可怕的是家族管理。
          經銷商的發家史,基本上是家族的發家史。家族創業有以下好處:一是家族成員可以不計代價的工作,甚至可以不要工資,只要有口飯吃就行,外來人員就做不到;二十家族成員之間基于信任,不需要監督和制約,節省監督管理成本;三是創業初期資金匱乏是,以人力資源代替資金,完成資金原始積累。
          如果說經銷商創業時的家族傾向時“不得已”的話,當經銷商做到一定規模后,家族味道就可能成為“成長的障礙”。
          家族企業指向股權問題,家族管理指向內部管理體系問題。股權問題可能難于解決,而管理問題則相對容易解決。
          如果是家族管理,則家族成員之間通常有“排他性”對外來人員不信任。外來人員經常感嘆永遠不可能打進家族圈子,“掏心窩也得不到信任”。
          家族成員經常體制外運作,如對外聘人員不滿意可能“越級上告”。上告方可能吹枕邊風,可能在家庭聚餐或享受天倫之樂時旁敲側擊,外來人防不勝防。

          定律2:親屬可能是最可靠的人,但沒有能力是最可怕的人。
          經銷商愛用親戚,主要是因為親戚可靠。但讓老板惱火的是,這些可靠的親戚經常那個辦一些可怕的事。沒有能了,可靠又有何用?
          企業做大,要從學會永不可靠的能人開始。正因為“不可靠”,所以要建立管理制度,要監督和制約。那些只敢用可靠親戚的人,是很難建立真正有效的內部管理體制的。沒有內部管理體制的支撐,也不可能真正做大。

          定律3:經銷商或許很難建立真正的現代企業制度,但完全有可能建立“有現代味兒的家族企業”。
          要經銷商從家族企業完全脫胎換骨成為現代企業,也許很難。脫胎換骨的過程不僅痛苦,而且可能導致內部震蕩。因此,建立現代味兒的家族企業或許是一個比較好的過渡,即吸引家族成員參與管理,但必須對家族成員的參與做出“體制性限制”:一是對家族成員同樣按優勝劣汰的方式考評任用;二是要求家族成員在體制內發揮作用,禁止體制外運作,特別要注意“私人場合莫談公事”的家族紀律。

          定律4:經銷商的脫胎換骨通常從辭退老婆和小姨子開始。
          這是很多大經銷商的切身體會。雖然這只是一個比喻性的說法,但確實有不少經銷商是這么做的。只是老婆和小姨子在企業,管理體制就很容易破壞。

         

         
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