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        員工故事

        人力資源怎么做

        來源:總裁郵箱  發布時間:2012-5-31 11:20:30  點擊數:2968

          其實,人力資源的精髓只有5個字:選、用、育、晉、留。

          選才:絕非發一通招聘廣告,然后戴上放大鏡看前來應聘的人。剛好相反,選才一大半是對內的,第一是挖自己的潛能,第二是挖企業內部的人才,第三才是引進外部的人才。你覺得別的公司的人好,其實別人也覺得你企業的人不錯,因此善于選拔企業內部的人才,善于發掘企業的潛能,對經銷商來說才是最經濟、最可行的。
          另外,選才是選人才,合適你的就是最好的,而不是選天才與全才(你可能很難碰到,即使碰到了,也未必用得了、用得起)。

          用才:本來用才是件很簡單的事,但對于成長期的經銷商來講,卻成了有難度的事了:要不要授權?授多大的權?授權后如何控制……
          大部分經銷商企業都是圍繞著錢、貨與客戶運轉的,擔心錢、貨與客戶的流失,是每一個生意人的自然反應。但是,用才就得授權,這個問題根本無須多慮:授多大的權,取決于你要讓他承擔多大的責任;控制,更重要的是控制他工作的態度,而不是他工作的過程與結果。
          因為事情是要由他來完成的,你要做的是給他定幾個做事的原則,而不是監督他做事的每個環節和整個過程。比如說他工作不投入、不盡心,這是應該引起你注意了;他違背了“誠信原則”,這是你也要出面了。
          同樣,“結果”是用來獎罰的,而不是用來控制的,意思就是你得給員工犯錯與改錯的權力,正如你給他正確行事的權力一樣。
          在經銷商的企業里,還有個很容易犯的毛?。褐挥寐犜挼娜?。長期這樣,勢必形成企業小事大事一言堂,很容易走向另一個極端。所謂人盡其用、士為知己者死;對企業來講,完全可以理解為:敢于用講實話、講真話的人,鼓勵員工正確表達自己的真實思考。

          育才:對成長期的經銷商企業來說,育才是件最為兩難的事:培訓人才、提升員工能力與素質,對企業有著莫大的益處,但員工的高流動率,讓企業在育才投入時不得不顧慮重重。
          但是,育才與員工的流動有因果關系嗎?恰好相反,培育員工,讓員工在企業里有所學、有所進步,是降低員工流失的原因。所以不能因為為短期內人才流動率大就諱疾忌醫,而是要加強人才育才工作,讓它變成降低人才流動率,增強企業對人才的吸引力的有效手段。

          晉才:晉級體制的存在就是要在員工能力與對公司貢獻積累的變化過程中,及時準確地給與其合理的認可與鼓勵。這種肯定像燈塔一樣吸引著員工向著更高的階梯奮進,滿足了員工更高層次的心理需求,他們則給企業帶來了更多的貢獻與業績。
          晉級怎么晉呢?很多經銷商老板的煩惱是:業務員升官就是經理,經理再升就是老板這個位子了。答案是:業務員也有三六九等,經理也有水平高低。
          有了晉級通道,相配套的就是合理、科學的績效考核體系的建立。設置績效考核體系時,絕對要避免片面的、單純的以某指標作為績效考核內容,對員工全面考核并突出重點才是合理的。如業務員的績效考核,再設置“發現問題與解決問題的能力、策劃能力、溝通協調能力、團隊精神、責任感、工作積極程度”等方面的同時,還因該突出“完成任務的能力”這一重點的比重。

          留才:在經銷商這里,“留才”概念總是表現的相當的淺薄和被動,他總是在優秀人才要走的時候才體現出來,而且總是以提高待遇作為體現方式,可是薪水增加后他留下來了,爽了幾個月后,他又不滿足了,你怎么辦?
          留才,留的是心,至于他人還在不在公司,那倒是其次了。留住了心,即使人走了,他也會一如既往的關心企業,所謂的“反哺作用”。留住心,就無需留人。
          在留才這一項目中,關鍵是新酬體制。什么是新酬?是工資加獎金嗎?其實不然。顧名思義,薪,就是薪水,這是經濟層面的含義;酬,就是酬謝,就是報答,這卻不是經濟層面的含義。薪包括工資、獎金、提成、補貼、保險等等,酬包括成就感、自豪感、滿足感、升遷、關懷、舒適的工作環境、個人價值的體現等等。

         

         

         
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