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        創業故事

        肉雞放養企業或龍頭發展的第二大瓶頸之人才瓶頸

        作者:張玉明  來源:牧益堂  發布時間:2012-8-1 11:40:43  點擊數:4145

          關于人才瓶頸有幾大問題:為什么招不來人才?為什么招來了又留不???為什么留住了又不忠誠?為什么忠誠的又發現都是蠢才?

          第一個問題:為什么招不來人才?

          三大原因:第一,戰略缺失。因為用一個人才的時候用的是他的思想,你需要把他的未來價值進行評估,未來你有一個什么樣的戰略,你打算上一個什么樣的項目,這個項目的盈利是多少,這個人才能對這個項目起到什么作用,你能拿出多少盈利與人才分享,所以說使用人才應該與戰略緊密結合。而大多數老板只是聽說某個人在某個企業干得不錯,然后以重金把他挖過來,結果發現干得很一般,因為你沒有戰略,人才沒有明確的定位。中國很多的民營企業從外資企業挖來很多職業經理人,最后發現沒有什么作為,這是一樣的道理。因為我們用一個人是用他的未來,不是用他的過去,要評估人才在未來你的戰略中的能力、價值以及所能承擔的責任和權力。
        很多人對人才的認識有很大差別,到底什么是人才?通過多年的經驗和感觸,我把人才分為這么幾種:人物、人才、人材、人財、人菜、人豺。
        人物就是能改寫歷史、改朝換代的人,當企業瀕臨倒閉的時候需要招人物來幫企業起死回生,但是當企業活過來甚至活的很好之后,人物就該滾蛋了,這也是中國企業最大的悲哀。當企業瀕臨倒閉時,人物去了焦頭爛額的忙個不停,老板覺得這個經理人真不錯,讓人放心,值得信任;當人物忙得差不多了,培養了一批不錯的員工,解放了自己的手和腳,開始動腦筋管理員工就可以了,經常是為了思考問題夜不能寐,這個時候老板會覺得這個人還是很敬業的;當人物把自己的員工都培養成經理了,他們都會動腦筋思考了,而人物開始用心去體會企業戰略和發展,這時老板會覺得人物每天優哉游哉,什么活也不用干,還拿不少錢,這時人物就該歇菜了,這就是人物的悲劇下場,我們中國企業面臨的人才第一大瓶頸就是企業容不下人物。用手和腳來工作的員工是最低等的人才,沒有太大價值,用大腦工作的人有一些價值,只有用心工作的人、用心體會企業未來發展的人才是真正的人才。
        人才不能使企業起死回生,不能改變企業的歷史,但是可以改進現狀,通過創新來優化企業管理、提升效率、降低成本,在現有的基礎上讓企業獲得更好的發展。
        人材的意思是這個人是個好材料,把他放在某個崗位上剛剛好。
        人財指的是拿多少錢干多少活的人,這樣的人常常想等什么時候公司給我漲工資了,我再多干活。有的老板遇到這樣的人財,會想你不給我多干活,我就不給你漲工資,什么時候你干活多了,我再給你漲工資。結果人財和老板互不相讓,其實只要有一個人做出讓步,事情就解決了。
        人菜就是無論交給他什么活都得干出點問題,留點尾巴,等著別人替他處理,這種人就是笨蛋一個,但在企業還是很吃香的,因為他們往往比較聽話,老板讓干什么就干什么,這類人常常是企業員工中的主流。
        人豺指的是在企業學到東西以后,又背叛企業另投他企或自立門戶的人,當然這樣的人少之又少,而且有許多時候是由于企業的體制、環境造成的。
        其實在大部分企業當中,人物是沒有的,人才是很少的,人材也是不多的,我們手下的主流員工是拿錢干活的人、工作總出問題的人和整天算計你的人。對于人物,你把掙來的90%的錢都給他都是值得的,因為是他讓你的企業起死回生的;對于人才,他幫助企業改善了現狀,你拿出靠他多掙的錢的一半獎勵給他都是劃算的;對于人材,是最值得企業珍惜和善待的,因為人物和人才畢竟是少數,所以好材料是企業選人的最佳標準。

          第二個問題:為什么招來了又留不???

          我自己總結出一個“填坑理論”和“三大利益分配模式”,企業留不住人的主要原因是員工的利益得不到滿足,這往往是由于人的無休止的欲望的本性決定的,而物質的坑是永遠填不滿的,所以永遠不要期望漲工資能真正留住員工。據科學研究,漲一次工資只能使員工的忠誠度保持三個月,所以漲工資只能解決一時的問題,解決不了根本問題。而且漲工資應該是伴隨企業發展、利潤提升而做出的一項科學、系統的工作,不是隨便一拍腦門就能決定的。有的企業員工說嫌工資低要辭職,老板趕緊說你別走我給你漲工資,后來員工都發現這招很靈,所以都隔三差五的鬧辭職,大家想想這樣的企業還怎么管理。其實企業真正要填的不是物質的坑,而是精神的坑,許多人并不是物質上無法滿足,而是精神上無法滿足。中國人的本性就是大家都窮沒有關系,有人窮有人富問題就出來了。

        填坑理論:
          1、對于基礎人才(即人材)要用物質利益滿足,這里的物質利益不是指錢,而是指福利,把我們能想到的各種生活必需品都作為福利發放,那么這個員工就基本穩定了。我們河北有一家已經倒閉的非??上У钠髽I三鹿牛奶,它在員工管理方面是相當成功的,它的員工工資平均在石家莊不算高的,但它的員工福利是非常好的,各種吃的用的日用品三鹿都發,而且自己家都用不完還得分給親朋好友,許多人都很羨慕三鹿的員工,都在感嘆在三鹿上班真好。所以石家莊人對三鹿的感情是很深厚的,好多人以前都只喝三鹿牛奶,如果三鹿牛奶再回來,相信很多人還會選擇三鹿的。
        2、對于中級人才(即人才)要用金錢利益滿足,給他足夠多的錢,這些人是企業的中堅力量,你給他的錢永遠都要超出他的預期,讓他欲罷不能。
        3、對于高級人才(即人物)要用榮譽利益滿足,對于這類人一年掙100萬或80萬對他們而言沒有太大差別,人才不會在乎金錢,只在乎他的榮譽、他的地位、他的自尊,越是高級的人才越注重這些精神層面的東西,有時候你花幾塊錢買張獎狀遠遠比十萬塊錢更有威力。
        如果我們把“填坑理論”實踐好了,我相信我們員工的忠誠度會有很大的提高。

        三大利益分配的模式:
          1、阿里模式:即阿里巴巴公司的模式,馬云把自己定位成一個領袖,在帶領他的團隊創業的時候,他是占據最多有利資源的人,但是他卻沒有占有太多股份,他并不是所謂的控股老板,現在馬云只持有阿里巴巴百分之一點多的股份。馬云是靠他的魅力、他的影響力在領導企業,而不是他的股權。他把企業的利潤與所有人分享,目前阿里巴巴的銷售額已經上千億,正所謂財散人聚、財聚人散,而擁有了才自然會掙來更多的財。
        2、巨人模式:即巨人集團的模式,史玉柱的故事不用再多講了,由首負變成首富,因為他吃過這方面的虧,所以他一定要保證百分之百持股。他成功的地方在于他的項目股份制,他跟每一個員工合作的時候,在某一個項目上總是讓員工掙到比他多的錢,其實本質還是散財,把利益與他人分享。所以說做企業,只要你想做強做大,必須要把利益拿出來跟大家共同分享。如果企業能把每位員工都當成合作伙伴,為他們提供創業的平臺,一步步把他們培養成有能力掙大錢的老板,而公司只要其中30%的利潤,70%的利潤都歸員工個人所有,那么每位員工都會感覺不是在為別人打工,而是在給自己打工,到了其它任何企業他都不可能得到這種待遇,所以員工的忠誠度自然會很高。有很多企業都是押員工的身份證或者工資,怕員工跑了,但是這樣即使留住了員工的人也把他的心趕跑了。在我們的企業,從來不押扣員工的任何東西或金錢,如果員工想當老板自己創業,公司會為他提供合作的平臺;如果員工中途要離職,公司給他多發兩個月的工資支持他去找新工作。這是我們對待員工的態度,即使人走了,可是他的心還會留在公司,將來無論他走到哪里都會記得公司的好,他就是公司的活廣告了。
        3、金夫人模式:金夫人是做婚紗影樓的,在這么一個難復制難管理的行業,金夫人能做到全國幾百個店、幾千名員工、年銷售額達30億,那是相當了不起了。它走的是多品牌路線,每個品牌項目之間沒有競爭。只要員工有一個好的品牌創意,有一套適合的管理模式,金夫人的老板就會給員工投資,金夫人占60%的股份,員工占40%的股份,這樣員工就可以自己當老板。這也是一種很好的利益分配模式。
        歸根結底企業留不住人的根本原因還是利益分配不合理,希望“填坑理論”和“三大利益分配模式”能對大家有所啟發。

          第三個問題:為什么留住了又不忠誠?

          有的員工對本企業不太滿意,但是暫時又找不到合適的去處,所以就先在這干著,但是干又不好好干,這就是忠誠度很低的員工。我們有很多技術員吃別人回扣,這個怨不得別人,所有的問題在自己身上找答案就行了。給大家講一個典型的案例,平山縣大貨車司機的案例,我老家是平山縣的,平山離山西比較近,所以好多人買了大貨車到山西拉煤,一個大貨車司機每月的工資是3000元,但是據我了解我們平山縣的大貨車司機通過對自己價值的評價,每月掙不到8000元是不會干的,但是所有老板都是給3000元的工資,那么那5000元哪里來呢?要么半路把煤賣掉一部分換上石頭,要么通過油費、維修費,總之肯定是要掙到8000元的,這幾乎成了這個行業的潛規則,人人皆知的秘密。同樣的道理,我們很多技術員吃回扣、不忠誠,就是因為我們的管理和利益分配有問題,他沒有正確地認識自己,你也沒有給他建立一個適當的評價體系,讓他掙得明明白白,所以這也是我們這個行業的潛規則。
        再給大家分享一下人力資本的概念,不要把員工當成一個打工者來看待,要把他當成一個合作伙伴,雖然他沒有投錢,但是他投入了自己的時間和青春,這是多少錢都買不來的。所以要從利益上與員工分享,讓員工有當老板的感覺,其實我們很多員工更需要的是尊重,但是很多老板都做不到。李嘉誠有一個職業經理人叫霍建寧,他跟了李嘉誠很多年,后來離開李嘉誠自己出去闖蕩,但沒多久又回到了李嘉誠身邊。李嘉誠說霍建寧跟他在一起享受的是同等的榮耀,李嘉誠把他當做平級對待。幾年前中國的企業家們組了一個團去拜訪李嘉誠,向他取經,已到暮年的李嘉誠親自到一樓迎接這些企業家,并親切地一一與他們握手,為他們帶路,為他們叫電梯,到接待室后,親自給每個人發送自己的名片,并且在就餐落座時抽簽決定自己和來客的位置。為什么李嘉誠能夠那么成功,就是因為他對每一個人都足夠的尊重,在他眼里所有人都是平等的。還有一個更可笑的例子,一家企業每年年底到了該發獎金的時候,老板就很糾結,簡直比割肉還疼,但是不發又不行啊,老板就一拖再拖,一直拖到年根,才不得不拉長著臉給員工發獎金,還要邊發邊數落員工的種種不是。是不是很多老板都是這樣,不給人家錢吧,怕人家不給干,怕人家跑了,給人家錢吧,自己又心疼的受不了??墒悄阌袥]有想過員工辛辛苦苦你給干了一年,年終獎本來是自己應得的,卻要遭受這樣的待遇,員工心里是一種什么感覺?!很多老板還很納悶,我給他那么多錢,為什么他還不給我干了呢,就是因為你不尊重人家。這就是好多員工忠誠度低的原因,歸根結底都是老板的問題。

          第四個問題:為什么忠誠的又發現都是蠢才?

          我有過太多這樣的經歷,幾乎在所有老板眼里都是“家花不如野花香”,其實是他自己不懂得欣賞,自己手底下多的是人才,但是老板看不到,左挖一個,右挖一個,挖過來以后發現也是蠢才,總覺得別人家的是人才。其實這是由于中國的山寨王文化造成的,在中國一個企業就像一個山寨,老板就是山寨王,此山我最大,任何人不能超過我,這種思想壓制了很多人才。俗話說強將手下無弱兵,兵熊熊一個,將熊熊一窩,為什么你的員工都不行呢,自己照照鏡子就知道了。如果你發現忠誠的員工都是蠢才,那么不要怪他們,同樣要多從自己身上找找原因。

          親屬型員工管理的四大誤區:
          第一,錯誤的定位。很多老板當缺少人手時總是先從自己的親戚中物色人選,一般長輩的來當領導,平輩的來管管賬、管管錢,晚輩的來跑跑腿、搬搬貨等。你認為你把親戚招來了,他是你的員工,但是他認為你們是一家人,在外人面前他也是老板,這樣問題就出來了,你定位他是員工,而他定位自己是老板,你說的話他不聽,你管理不了他。你沒有具體的流程和崗位職責,有時他會干點你該干的活,你也會干點他該干的活,工作職責上沒有根本的區分。這就是錯誤的定位,造成了矛盾的沖突。
        第二,錯誤的薪酬設計。你認為他是員工,每月給他發工資,反正他在家閑著也是閑著,給他五百也不錯了,而他會想你每月掙好幾萬,就給他五百,如果他有本事就會到對面開一家跟你對著干,沒本事就會偷你的搶你的,這是絕對的。有的老板經常跟親戚承諾,你好好干,將來你結婚的時候費用我全包了,你買房的時候我多給你表示表示,但是親戚會想買房是多少年以后的事了,你到底能給我多少,這就像水中的月亮,是虛的,他會認為你是在忽悠他。
        第三,一刀切的管理方式。把自己的親戚和外來的員工一刀切,一樣的管理,是錯誤的,因為親戚和外來員工是不一樣的。如果遇到什么有爭論的問題的時候,要先開家族大會,把家里的長輩找來共同商量,用長輩的威望來使親戚服從自己的決定,先爭取到親戚的支持,然后再開全員大會。這就是兩刀切了,先用家族來管理親戚,然后再進行外來員工的管理。對外來員工發工資發獎金,對親戚可以偶爾報銷點飯費或者車費,過年過節發個紅包,這樣親戚會覺得到底是一家人,沒有白跟著你干。
        第四,未曾考慮其個人的欲望和發展。你已經當了大老板了,你的親戚也會蠢蠢欲動,他也想當老板,并且還想超過你,這幾乎是每一個你親戚員工心中的夢想。你要做的不是壓抑它、控制他,而是給他一個寬廣的平臺,讓他充分發揮自己的才能。只要你真心的幫助他,處處為他著想,無論他將來走到哪里,都是你的人。還是我們那句老話,把員工當成自己的伙伴,就像我們牧益堂的價值觀“成就伙伴,完美自身”,無論是供應商、客戶,還是員工,我們把所有與我們合作的人都當成是伙伴,我們要先成就對方,然后再使自己更完美,正因為我們這種價值觀和做事方式,所以這么多年結交了很多好朋友,我們這么一個一無所有的小企業起步能這么順利,要感謝各位老朋友的支持和幫助。
        (全文為張玉明總裁于“2010年牧益堂首屆伙伴戰略企業家峰會”演講整理。)
         

         
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