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        品牌故事

        企業不同時期的危機及管理

        作者:樹種  來源:總裁隨筆  發布時間:2012-5-22 11:05:40  點擊數:4520

          企業到底能活多久?為何中國的企業很命短?企業從誕生、生存、成長、壯大到持續發展的秘訣何在?
          企業就像人一樣會經歷各種階段的生命現象----生老病死,唯一不同的是人體是單一的生命體,死亡是必然的,而企業可以通過接班人的培養一代傳承一代。在不同生命周期的階段會有不同的特征、問題與挑戰,例如嬰兒睡眠時間長,抵抗力差,三小時需要吃一次,需要極多的照顧與保護;青春期的少男少女,充滿活力、叛逆性強、沖動、需要建立正確的人生觀。企業生命也可以像人一樣,分為嬰兒期、學步期、青春期、壯年期與成熟期五個階段,每個階段各有它的特征與需要突破的問題,掌握的好順利過關,企業繼續成長;掌握不好,掉進陷阱,輕則停滯不前,重則導致失敗。

          一、忙碌不堪的嬰兒期:
          創業家們帶著興奮與期待的心情開創了新的企業,這個新生企業忙著探索他的領域,此時期的特色是忙碌加勞累,說不準何時是上班時間,何時是下班時間,仿佛24小時都在待命狀態下,公司運作完全沒有章法可循,領導班子擁有絕對的控制權,產品的價格有很大的彈性,質量相對不穩定,各項工作配合不當,例如產品已經生產出來,包裝跟不上,或是老板答應客戶的事,許多相關的人都不知道,業務方向不是依照營銷策劃來制定,而是隨著客戶的需要隨時改變,極有彈性,但也很混亂,流動資金不足的情況經常出現,特別是銷售量大幅上升時更是如此,此時期開會是非正式的,在工廠里、在車上、在吃飯時、甚至在走廊上,隨時隨地都在交流、溝通、交辦事情。
          嬰兒期的主要危機:
          1、 創業家不能取得支持,包含股東、銀行、家人或供應商。
          2、 在忙亂與疲勞中失去信心、興致與承諾。
          3、 長期缺乏流動資金,導致夭折或長不大。
          4、 缺乏主要的獲利業務,以至于辛苦而毫無所獲。
          嬰兒期的管理重點:
          1、 堅定的意志與取得必要的支持。
          2、 注重現金流,建議制定以周為單位的現金流量表。
          3、 集中業務焦點,找到關鍵客戶,建立穩固的關系,以確保立于不敗之地。
          4、 找出公司的成功關鍵,并將資源集中于此,形成戰略的焦點,才能在競爭中突圍。
          5、 任用行動力強、有拼搏精神并能干實事的人,此時期必須全員皆兵,人人能作戰,只想要固定上下班,領薪水的干部在此階段并不適用。

          二、信心十足的學步期:
          企業經過前期的奮斗,取得一定的成果之后,公司收入基本上穩定下來,不需要最高主管太多費心,業績也能維持相當的水平,這時公司便進入學步期。學步期的企業在歷經辛苦之后,取得了成就,信心十足,自我感覺特別好,又有了寶貴的資金,想法便多了起來,一下子擴充過多的業務項目,或是成立許多子公司,都是學步期的家常便飯,完全像學步的孩子一樣,四處活動,不知危險,看到任何東西都往嘴里塞,一幅天不怕地不怕的樣子。此時公司的制度尚未建立起來,文化也尚未形成,但是人員的快速膨脹,來自不同背景,不同需求的人在一起工作,開始出現更嚴重的內耗和矛盾,不合理的進入其他領域也是常見的現象,然而這些問題會被公司的繁榮景象給淹沒掉,這些警訊不會成為最高主管的關心焦點,過度擴充導致危機與失敗,是中國企業共同的結局。
          學步期的主要危機:
          1、未經審慎評估的擴張,特別是陌生領域以及風險較高的項目,多年本業的積累,毀于一項缺乏掌握的項目。三株集團開始搞多元化的當年,也是他業績開始下滑的時候。
          2、未能建立功能團隊----企業運作所需要的主要功能性人才;例如生產、營銷、人力資源、財務、研究開發、總辦等,未能及時建立起來,像一支雨傘的傘骨不平均,撐開時無法擋雨。許多企業無法持續發展,便是受限于干部班底能力不足。
          3、過早分權----快速膨脹的人力尚未建立默契與相互間的信賴,做事風格也還未磨合,太早分權容易失控。海爾、長虹、聯想能夠順利渡過學步期,領導班 子相對穩定,并且有效維持控制是非常重要的。
          學步期的管理要點:
          1、審慎評估各項投資;
          2、在本業尚未建立更堅強的競爭力前,切勿隨意進入其他弱勢領域;
          3、建立強而有力的功能團隊。
          4、管理快速成長的人力資源,并有效控制組織發展的方向。
          5、考核要配合公司的發展重點。

          三、矛盾沖突的青春期:
          公司進一步發展壯大,隨著規模的擴大與內部的復雜性,組織會面臨另外挑戰:規范化管理;創業的團隊往往都是沖勁十足的行動派,他們不按牌理出牌,并喜歡跟著感覺走,因此制度極易受到破壞;制度化的過程,加強規范的結果會損害既得利益者的權益,因此會遭到不少過去功臣的阻礙;創業成員會責怪推行制度化的形式主義者,他們常說:“規章制度有何用,當初沒有這些制度,公司不也做起來了嗎”;推行制度化的成員會說:“不等拿幾個老家伙走了,這個公司便不會改善”
          青春期的主要危機:
          1、創業家與管理者的沖突(特別是董事會選派新任的總經理進行改造,將創業家虛升為董事長)
          2、老人與新人的沖突(創業群體文化水平較低時更為明顯)
          3、規范化過程的斗爭,導致彼此推卸責任,互不信賴。
          4、規范化過程的斗爭,導致日常事務停擺(維護自身利益,忘了客戶的存在)
          5、創辦人被排擠而離開公司(馬勝利的故事)
          6、陷入陷阱,放棄規范化,持續人治,制度建立不起來。
          青春期的管理重點:
          1 、創辦人親自參與或主持規范化管理的建立過程。
          2、如果要應用顧問協助建立規范,最好有顧問指導,部分主管自己寫規章制度,規范化制定小組負責審查,較為可行。由顧問替公司寫一套規章制度,拿來套用,大多會失敗。
          3、調節老人與新人的關系,并促成團結。
          4、建立規范化管理的過程需要花費很多時間,這時必須犧牲一些活動,留下時間進行制度建設的工作。
          5、大力培養中層干部的管理能力,否則企業上不了下一個臺階。
          6、考核制度更逐漸嚴密。

          四、成熟穩健的壯年期:
          有了功能性團隊,又進一步建立規范化的管理制度,有秩序的忙碌;頻繁創新與投資,但多了一份理性的判斷與縝密的評估;企業在穩定與速度中取得較佳平衡,業績上的數量與質量也能并重;遺憾的似乎是高級人才供應不上,功能性人才已經逐漸成熟,但是具有綜合管理能力,能統帥大軍的將才卻寥寥無幾。
          壯年期的危機:
          1、缺乏具有綜合管理能力的高級人才。
          2、過于自傲自滿,欠缺危機意識。
          3、領導班子過早退休,傳承失敗。
          壯年期的管理要點:
          1、建立企業大學全面培養各階層人才,特別是高級人才的培養(通用電氣是高級人才的培育典范,全美評價杰出的20名總裁中,有六位出自通用電氣位于哈德遜河畔的訓練中心)。
          2、運營遠景的張力促成全體努力,強調危機意識,避免驕傲自滿。
          3、制定全盤發展戰略,調整企業的組織結構與流程,使之更有效地運作,特別是以客戶為核心的流程設計以及橫向協調與聯系的能力。

          五、持續發展或衰老的成熟期:
          企業在行業中的領導地位已經確立,公司獲利情況也相當穩定,各項業務運作也進入純熟的情況下;這時公司開始增加各項福利,規章制度非常完備;隨著組織的復雜,溝通越來越多,干部的主要工作變成開會,各種會議開不完;內部創新減少,如想進入新領域往往采用并購的策略;第二代的接班人如果害怕犯錯,便會循規蹈矩,有的組織步入了老化的路子;彼得?圣吉在第五項修煉書中提及,500強企業的平均壽命只有40年,是值得深思的,因為企業成功會變大,大了會失去彈性與應變能力,然而市場變動越來越快,稍有不慎便容易淘汰出局。
          成熟期的主要危機:
          1、注重形式,忽略目的與本質,重視做事過程的對錯,忽略做這些事的理由。
          2、失去創業精神,過于保守,害怕犯錯。
          3 、制度嚴密,但缺乏創新的文化配合,導致活力喪失。
          成熟期的管理要點:
          1、激發組織活力與競爭力,GE的韋爾奇在80年代公司運營還不錯時,便大刀闊斧,將不能進入世界前三名的公司都處理掉,并促進整個集團面對競爭,事后證明他是一個極具遠見的企業家。
          2、對于過去養成習慣的事務,不斷地問為什么,重新審視組織的活動是否合理化。
          3、運用企業文化來降低管理的成本,運用文化調和制度的生硬與不足。

          智慧有三種層次,最高者先知先覺,其次后知后覺,最下者不知不覺,企業經營過程的各種問題,如果都等到失敗以后再來檢討,那不是最佳策略,因為企業的失敗,不像實驗室做實驗,再來一次也可,每一回合或大或小的失敗,都會損耗企業的能量與競爭力,因此借助企業生命周期的理論,我們可以診斷自己的企業現在所處的位置,以及發生的病癥,并可以及時地解決,對于可能發生的階段性問題,也經過客觀的認知,而減少不必要的憂慮,將心力集中于最重要的事。

         

         
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